发布于 2024-10-29
1、重诊断，轻评估 以诊断和解决企业实际问题为SPI方法论，不追求商业评估。以往实施ISO9000的过程中发现，企业拿证书的愿望常常会冲淡“真正改进”的目的。所以，除非不得已，建议一开始不要把商业评估作为目标，以便将焦点集中在“改进”上。的确，一旦进行商业评估，难保不急功近利，限期取证。
2、通常，战略策划由一个小组负责，小组里要包括参与了过程评审的人员以及其他策划工作的受益人，另外高层经理的参与是非常重要的；策划的方式是在负责人的指导下以讨论方式进行。
3、面向对象的系统分析工具用于采用图形化的方式，在软件系统分析过程中对待开发的软件系统进行清晰准确的描述。交流表达能力用于客户沟通能力，以及团队内部沟通。业务领域知识业务过程知识很重要，直接关乎对问题域的理解。
4、北京翰通融达管理顾问有限公司，简称翰通融达，是一家专注于软件项目过程改进的国际化咨询机构，同时也是美国SEI CMMI评估认证的权威服务商。公司与多个政府单位有着密切的合作关系，其中包括国家工业和信息化部、中国商务部等，他们在战略层面上给予了公司大力支持。
5、计算机硬软件知识；信息系统开发过程和开发标准；主流的中间件和应用服务器平台；软件系统建模和系统架构设计基本技术；计算机安全技术、安全策略、安全管理知识。
1、CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官（CEO）。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
2、COO，即首席运营官，负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，完善公司运营管理。COO需要推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划。同时，COO还需建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理，并负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制。
3、CEO（首席执行官）：负责企业整体经营管理决策。 COO（首席运营官）：负责公司的日常运营。 CFO（首席财务官）：全面负责企业的财务管理。 CTO（首席技术官）：负责企业技术方面的最高领导，有时与CIO由同一人担任。
4、首席执行官（CEO）是企业的最高行政负责人，相当于总经理或总裁，同时也是公司的法人代表。首席运营官（COO）负责企业的日常运营，类似于常务总经理的职位。首席财务官（CFO）主管企业的财务管理和资金运作，相当于财务总经理。首席技术官（CTO）负责企业的技术发展、产品研发和创新，类似于总工程师的角色。
项目管理培训 理解涉众需要 需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户或是某领域的专家。您需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面、如何接近这些来源并从中获取信息。提供这些信息主要出处的个人在本项目中称为涉众。
如果你做的项目业务是你熟悉的，那还好，如果是你不熟悉的，一定要花点精力学习一下这个行业业务的背景资料，这也是我上面谈到的先请行业专家的原因。毕竟，客户是不可能给你系统地介绍业务的。
需求管理：对项目的需求进行识别、分析和确认，确保满足利益相关者的期望。这包括收集需求、进行需求分析和优先级排序，并确保需求的一致性和可追踪性。 范围变更控制：管理项目范围的变更请求，评估变更的影响，并在必要时进行批准或拒绝。
项目需求在经过需求调研和确认后，需求范围以及定义是明确的，当然，实际项目中需求的变更是常态，这个和团队需求调研和出方案的能力有关系。出现需求变更，项目经理需要走需求变更流程，是需要客户签字确认同意的，会涉及到工作量和成本的问题，也要和客户做充分的沟通。
去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。
华为的组织架构以股东会、董事会、监事会、人力资源管理委员会、轮值CEO和集团职能平台为核心。其中，股东会由工会和任正非两名股东组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督。
华为公司设立基于客户、产品和区域三个维度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为的组织架构自上而下，包括股东、董事会和委员会组织。任正非和工会作为股东，工会代表所有员工的虚拟受限股利益，董事会成员由任正非指定，象征着公司最高决策层。委员会组织包括人力资源、财经、战略与发展、审计四个部分，轮值CEO兼任，掌握公司资源分配、决策权。
自2009年起，华为的组织架构图首次出现，并在接下来的12年里，其结构经历了多次调整，形成了包括职能型、事业部型、矩阵型以及平台化组织在内的演变路径。 华为的组织架构调整旨在提高内部运作效率和外部适应性，通过实施矩阵型和平台化组织模式，实现了一体化运营和高效协同。
华为的组织架构划分为三大运营中心，强调端到端运营责任，服务型BG则负责支持和监管。2013年，华为实行轮值CEO制度，明确了经营管理与危机管理的领导责任。组织发展（OD）体系的设计和实践，如阿里巴巴的六个盒子模型，也成为了华为提升组织效能的重要工具。
华为的军团模式是一种独特的组织架构，它将科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家等汇聚在一个部门，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率。这种模式有助于华为更好地应对市场变化，把握商机，实现业务的快速增长。
王久长，高级副总裁，负责政府事务。他拥有大连海运学院船舶工程学士学位以及大连海事大学的国际经济法硕士学位。在加入海辉之前，他在大连海事大学任职21年，并后成为大连船舶检查局副局长。他目前担任海辉集团的高级副总裁，参与集团的战略规划与人力资源管理。
文思海辉技术有限公司的管理团队由经验丰富的领导者组成，首屈一指的是首席执行官卢哲群先生。卢先生拥有超过20年的全球市场领导经验，特别是在驱动IT公司发展方面。
林先生是美国西北大学凯洛格管理学院 （Kellogg School of Management） 的工商管理硕士 （MBA）。李劲松， 执行副总裁李劲松先生曾在川崎重工任职 5 年，于 1997 年加入海辉，负责管理日本业务。
卢哲群先生的领导力、技术专长和对客户需求的深刻理解，为他赢得了在IT行业内的广泛认可。他不仅在推动公司技术发展方面表现出色，同时也注重提升团队能力，带领团队实现了海辉技术的快速成长。在加入海辉之前，卢先生通过在惠普的工作经历，积累了丰富的行业经验和团队管理经验。
■ 白昱（kevin），CEO 拥有中欧工商管理学院MBA学位，在IT行业超过16年的卓越销售经验和业绩。曾在海辉担任高级销售副总裁，负责海辉中国业务，领导整个海辉的中国团队，包括销售、业务拓展、交付和技术团队，推动了海辉在中国的高利润增长。加入海辉前，曾担任惠普中国服务销售总经理。